excel流转状态(excel业务流转)

1. excel业务流转

一、尽可能获取详细、真实的业务流程

获取业务流程的方法：第一种，从业务那边直接获取；第二种，依靠自己去观察、了解业务流程。

第一种，业务部门有现成的整理好的流程，但这种模式往往我们不能直接拿来用，因为很多业务都是针对自己当前的业务整理的，或者针对自己部门的业务整理，并不是完整的全局流程。而产品设计需要考虑全局性，甚至未来的扩展性。

第二种，业务部门没有纸面上的流程图，这是只能靠业务人员的口述去了解他们的业务流程。这时最好的方法就是自己先模拟走一遍流程，最终落到纸面上形成业务流程，拿着这份流程图与业务再次进行核实，就这样逐一完成各个节点业务的流程。

其实不光业务方有没有提供流程图，对于产品经理一定需要亲自去整理业务流程，要让自己扮演不同的角色去思考，他们在各自节点处需要看到哪些信息，去操作什么按钮。只有产品清楚了各个节点的业务流程，才可以设计符合业务的产品。

二、会拆分，将业务转化为产品功能

业务流程是整个产品的底层支撑，而功能流程是具体操作。对于业务流程，业务重视的是自己操作的部分，所以需要能拆出功能流程，进行更细节的流程确认。

业务流程拆成产品功能流程的方法：

按用户来拆成不同功能。比如产品会分为用户端、销售端、财务端，那么按照不同端的用户进行功能流程整理。

按不同功能进行拆分。比如拷车，就可以拆成发布车源、现金拷车、展车拷车、展车买断、赊销等流程。

备注：功能流程不易过长，否则理解会较为复杂。

三、会合并，减少重复工作，提高操作效率

在整理业务流程的时候，我们会尽量将每个业务都拆分出来单独整理。在最终设计稿中，需要将相同属性和内容的业务在产品上试着合并。

比如还是拷车，对于业务来说把车源能展示给门店就可以了。但对于产品需要思考的是怎么让业务所说的这些现金拷车、赊销拷车、展车拷车、到店拷车、到库拷车等合并在一起，让业务只发一次就可以发布不同类型的车源。

一定产品规划不够简洁，让大家不愿意使用的时候，产品就会被淘汰。

四、要放弃完全线上处理的理想状态

有些业务极具复杂性和特殊性，产品不要想将全部的业务流程都搬到线上。对于那些太过复杂或者还有形成业务规范的业务，我们就放弃吧。如果一定要做，那就做一个简单的记录。

比如我们还对接过贷款公司，当时只是将B端拷车的信息传过去，对于贷款公司需要的信息，全部去贷款公司完成。最后还款后，传状态即可。

所以并不是所有的业务都适合做成线上产品，可以做成线上产品的原则：

涉及数据留存的业务，线上更方便地查阅资料。很多公司其实还在天天靠手工Excel表进行汇总，那么效率低下，人员变动后，很难保存全部的数据。

能提高效率的业务流程。比如多个业务部门合作的情况下，通过线上传递流程，会比传统的纸质流转会更高。

可以提炼形成行业规范，推广至整个行业使用的流程。比如客户跟进系统，一套完善客户定义及跟进流程，已经形成了规范，给到其他门店也可以使用的业务流程，能更好帮助门店留存和转化客户。

五、必要性的流程一定要做

有些流程为了保障整个订单状态的准确性，即使费力也一定要做。比如在做拷车的时候，有门店拷车之后，支付了车款，但最后取消订单，或者取消配车的这些订单，除了状态要变，钱一定要退回到账户了。

由于在系统建立之初，不做真实支付，所以我们设置了虚拟金账户。开发团队领导处于安全考虑不想碰财务的问题 ，就像财务人工去把钱加到虚拟金账户。但从效率和准确性，还是坚持钱要返回对应的账户。因为这才是完整的流程，才能避免人工操作的低效与错误。

所以该坚持的还是要坚持，产品一定要从整个产品的易用性和准确性考虑，即使开发觉得复杂，事情比较多，最后还是坚持了一定要做。最后上线后，从未因为账有问题而接到投诉。

产品不是把业务流程梳理好就行了，还需要会拆流程，合并流程。业务的意见可以参考，但产品才是那个把握大局的人，因为其他人都只关心自己要做的事情，而产品需要关心所有人的使用情况。

2. 业务流转流程

流程：

1、托运人向货代提出电放提单，并出具电放保函，表明电放产生的一切后果和责任都由托运人承担。

2、货代再向船公司申请电放，并交电放保函。

3、船公司接受电放申请和保函后，向目的港船代发电放通知，允许该票货物可以用盖章后的电放提单换提货单。

4、装船后，船公司向货代签发master电放提单。

5、货代再向托运人签发house提单。

6、装货港货代将house提单传真给目的港货代。

3. 数据流转怎么流转

01组织构建

在组织方面，从组织内选派合适人员构成一支由决策层（组织领导）、管理层（安全部门）、执行层（业务部门）、监督层（审计部门）构成的负责推动开展数据安全治理工作的团队。

02数据资产梳理

首先通过数据资产梳理工具对政府数据共享平台上的数据资产进行摸底，对数据资产的业务属性，使用情况，权限状态，安全需求，使用分布等进行全面梳理，对于冗余、不一致的数据进行修正确认，最终形成数据资产清单。

03数据分类分级

依据国家和省公共数据分类分级相关规定以及业务场景制定内部的分类分级标准，并按照一定的策略和方法进行分类和标识，形成数据资产分类清单，明确数据安全主体责任及防护边界；在分类的基础上，综合分析数据的保密性、完整性、可用性和可控性等属性遭到破坏后，对国家安全、公众权益、个人隐私、企业合法权益的危害程度，进行数据的逐类定级和标识。最终通过自动化技术，将分类分级的专家经验和方法固化为规则模型和识别引擎，实现政务信息资源数据自动化分类分级，大大提升了准确率，并且降低了人力成本。

04风险评估、差距分析

对政务信息资源数据全生命周期的每一个环节所面临的风险威胁进行识别判定，进而对每一个风险点进行赋值计算最终输出风险评估报告以及风险清单；针对数据在采集、传输、使用、交换、销毁环节的安全防护要求，对比访谈和调研结果，进行评价对比，找到当前现状与管控目标间的差距，尤其是管控缺失项和薄弱项，并形成差距分析汇报。

05安全管控策略

根据数据分类分级结果，从管理、流程和技术等方面，制定基于数据安全视角的全生命周期数据安全管控策略，管理方面包括不限于规范管理决策职责、规范日常维护职责、规范岗位人员职责等；流程方面包括不限于制定数据安全管理整体机制流程安全管控策略、权限管理操作流程管控策略等；技术方面包括不限于制定基础架构的整体安全支撑技术、加密、脱敏、审计、水印、数据防泄漏等的管控策略。

06数据安全持续运营

通过建设数据安全监控与审计平台，对现有的敏感数据在动态使用流转中的监控、分析、可视与统计，并基于UEBA行为分析模型识别数据的安全风险，一旦过程中发现风险行为及时预警，并针对风险施加动态响应及防护手段协同联动。通过优化数据安全防护策略，进而持续地提升数据安全防护能力，达到数据安全治理的最佳实践

4. excel实现流转审批功能

OA是Office Automation的缩写，指办公室自动化或自动化办公，微软的OFFICE套件就是用于办公。word：用于打字，文档处理；excel：表格处理，可以用来做表，比如学生成绩表，可以实现排序等等实用功能；access：数据库软件，无论哪个公司的一些办公程序（如天络在线等），比如图书馆管理系统都需要这些数据库来进行图书管理；powerpoint：幻灯片制作，可以用来开会、产品展示、新品发布等等用途。

OA功能

OA管理平台基于“框架+应用组件+功能定制平台”的架构模型，

OA软件功能

主体部分由30多个子系统组成，包括信息门户、协同工作、工作流程、表单中心、公文流转、公共信息、论坛管理、问卷调查、计划管理、会务管理、任务管理、关联项目、关联人员、文档管理、外部邮件、在线考试、车辆管理、物品管理、设备管理、常用工具、办理中心、在线消息、督办系统、短信平台、常用工具、人事管理、功能定制平台、集成平台、系统管理、移动审批等功能。

5. 商品流转业务

商品周转率

所谓商品周转率即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。计算方法

周转次数指一年中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次，计算公式为：

周转次数=销售额/平均库存额

平均库存=（期初库存+期末库存）/2

周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。

6. 业务流转什么意思

条线化管理是指企业以实现整体效益最⼤化为核⼼⽬标，按照所经营的产品、地区、客户等原则业务划分业务条线和职能条线，通过条线⾼效运作和协同，共同保障企业业务运作的管理⽅式。企业按条线组织经营和核算，实现经营管理的标准化和专业化，提⾼企业管理效率、提升专业化⽔平。

㈠以效益最⼤化为⽬标导向，实施条线化管理，提⾼管理效率和专业性

在条线化管理模式下，以客户或产品分类为基础，构建以垂直业务条线为主、横向职能条线为辅、纵横结合的垂直化组织架构，整合集中条线资源优势，加强业务条线、职能条线间横向联动和协同配合，业务条线、职能条线内不同层级机构⾼度分⼯合作，最终实现企业整体效益最⼤化。

各业务条线作为企业的经营中⼼和利润中⼼，在企业总部的统⼀领导下相对独⽴开展业务。各职能条线作为企业的成本中⼼，充分发挥业务⽀持保障和业务监控职能。通过对业务和职能实⾏条线化管理，实现从总部⾄基层组织的专业化经营和管理。

根据管理实际，在条线化整合的基础上，合理切分⾯向客户的业务前台、财务管理和风险控制为主的中台、负责⽀持保障的后台，理顺前中后台配合关系，业务和职能条线⾼效运作，有利于提升管控效率和业务运营效率，有利于加强⾼素质专业⼈员的配备和培养进⽽提升各条线的专业化⽔平。

㈡稳步推进七项基础⼯作，保障条线化管理顺畅运营

1、构建条线区分、前中后台⾼效协作的组织架构

实施条线化管理，改变以⾏政职能划分、管理效率低下的“⾦字塔”式⾏政组织架构，按照产品、客户划分业务条线和按照战略、财务、⼈⼒资源等职能划分职能条线，共同构建业务条线和职能条线⾼效协同的条线化组织架构。

2、建⽴授权合理、⾼效运⾏的权限分配体系

条线化管控模式下，从以往的层级授权和层级责任的模式，向横向层级和业务单元双向授权、双向责任体系的矩阵式模式过渡。明确各条线的责、权、利匹配关系，构建符合业务发展需要、符合风险监控要求、保障各条线各层级⾼效协同的权限分配体系，实现⽇常业务和职能⼯作的分⼯合理、责任明确、运营⾼效。

3、梳理和完善符合条线化管理模式需要的运营流程

以客户、产品细分为基础，根据业务条线和职能条线的拆解，重新定位不同条线、不同层级、不同单元的职能设置，明确前中后台的业务流转、⽀持保障⼯作内容及⼯作⽅式。以业务顺畅运营为基准，对业务流程、⽀持流程和管理流程进⾏重新梳理，构建适合条线化管理的流程管理体系。在业务流程重组优化中强调专业化管理，构建前、中、后台责任体系明确的产品服务模式。

4、建⽴条线化管理模式下的⾼效决策机制

在条线化管理模式下，根据责权利对等的原则、考虑风险控制，在合理的授权体系下，制定符合业务发展需要的⾼效的决策机制。以有效管控风险、提升决策效率为原则，构建总部对业务条线、职能条线重⼤事项的决策机制，同时，建⽴各条线内部、业务条线之间、职能条线之间、业务条线与职能条线之间的决策机制和沟通机制，保障各层级、各专业、各条线之间的⾼效决策和执⾏。

5、明确条线化管理模式下的汇报路线

条线化管控模式下，需建⽴垂直化组织架构下的新型⼯作报告制度，实⾏以纵向的业务条线“负责报告线”为主，横向的职能部门“报告线”为辅的双线报告路线。最终实现在发挥下级业务单元经营积极性和主动性的同时，也保持总部对各级机构的监管和指导，增强对下属机构的管理和控制能⼒。

6、制定⾼度市场化的绩效考核体系

各业务条线作为相对独⽴的经营中⼼和利润中⼼统⼀核算，在条线内统⼀配置⼈、财、物等资源，承担经营责任，确保经营⽬标的实现。实⾏纵向的业务计划管理和财务预算管理，使业务部门成为综合经营计划考核的客体，实施分部门预算管理，将⾏政划分模式下的“块块”考核为主向“条块结合”的考核转变，最终实现“条条”考核，实现对各条线的垂直考核。

7、实现符合条线化管理需要的⼈员配套

条线化管理模式下，从业务条线、职能条线⽇常运营管理需要出发，结合前中后台的职责定位，重新梳理配套各条线、各层级、各专业、各岗位⼈员，确保⼈员素质能⼒能够胜任条线化管理模式下业务和职能运营需要。