1. 建立人力资源数据库
通过建立一个虚拟人才数据库 (virtual talent pool)，以便银行在进行招聘时能够寻找适当的人才担任有关职位。
2. 企业人力资源管理数据库通过建立数据联系
戴维·尤里奇(Dave Ulrich, 1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。
全球知名人力资源管理咨询专家。密歇根州立大学商学院教授，他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
3. 人力资源管理数据库
中国国家人事人才培训这个网址的证书是合法的，但是含金量很一般。
中国国家人事人才培训网（简称“国培网”）是由人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办的国家级网络培训教育专业机构，由国家人事部于2005年批准成立的国培网（北京）教育科技有限公司负责运营。
4. 建立人力资源数据库是什么意思
人力资源数据库。用office办公软件制作就可以了
5. 人力数据库管理
一般的说，人力资源信息是指反映人力资源及其发展变化特征的具有一定知识性内涵信号的总称。进一步细化，人力资源信息可分为企业内部信息和企业外部信息。企业外部信息是指企业外部人力资源供求信息及影响因素，如劳动力市场上企业所需人员的供求状况及发展趋势，各类企业需求人员的供职条件等。企业内部人力资源信息是以员工基本情况为基础的。在员工个人基本情况信息基础上，企业可以二次开发出有价值的信息。
数据库，简单来说是本身可视为电子化的文件柜——存储电子文件的处所。用户可以对文件的数据运行新增、截取、更新、删除等操作。人力资源数据库是由人力资源信息构成的数据库，其主要内容包括：自然状况、知识状况、能 力状况、工作状况、培训经历等。
6. 人力资源管理系统数据库
人力资源和社会保障部信息中心是受部委托综合管理有关人力资源和社会保障网络安全和信息化工作、组织全国社会保障卡建设应用的部直属事业单位。主要职责如下：
（一）拟订人力资源和社会保障网络安全和信息化建设的总体规划和实施方案，组织信息系统总体设计，并组织实施。参与国家级网络安全和信息化建设项目立项文件编制的有关工作。
（二）组织开展全国人力资源和社会保障信息系统建设工作，拟订人力资源和社会保障信息系统标准、技术规范和管理制度。负责部本级信息系统规划建设、开发实施、运行管理等工作。负责电子签名、电子印章、电子证照、电子档案等技术支撑体系建设。
（三）负责人力资源和社会保障全国统一应用软件技术规范和标准的制定，组织软件的研发、推广和升级维护工作，并组织拟订相关管理制度。
（四）拟订中华人民共和国社会保障卡的标准和规范，负责全国社会保障“一卡通”工程建设，负责全国社会保障卡应用管理工作，组织实施社会保障卡线上服务平台建设应用。负责中央国家机关事业单位社会保障卡发行应用管理工作。
（五）拟订人力资源和社会保障大数据规划，并组织实施。负责人力资源和社会保障国家级、部级数据库的建设和运行管理。负责部本级信息资源的整合和开发利用工作。组织全国人力资源和社会保障信用信息平台建设应用。组织开展人力资源和社会保障系统与相关部门的信息交换与共享工作。
（六）负责组织和推动全国统一的人力资源和社会保障公共服务信息系统建设，负责组织全国统一的社会保险公共服务平台系统建设。
（七）负责人力资源和社会保障系统全国网络建设的规划设计和标准规范的制定工作，承担全国联网的组织实施和运行维护工作，承担部本级网络运行管理工作。
（八）负责组织全国人力资源和社会保障网络安全体系建设、运行和管理，制定网络安全方案、标准规范和相关规章制度，组织网络安全检查、评估及等级评定。承担部本级信息系统安全保密工作。
（九）拟订人力资源和社会保障网络安全信任体系相关标准和规范，并组织实施。承担全国信任源点的建设、运行维护和管理工作。
（十）负责人力资源和社会保障系统网站建设的规划和指导，承担部门户网站建设、技术支持和运行维护。
（十一）制定全国12333电话服务发展规划，指导地方开展12333电话服务，承担部本级12333电话服务中心的建设、管理和运行维护。
（十二）负责中央和国家机关公务员考试网上报名系统的建设和运行管理。
（十三）指导地方人力资源和社会保障网络安全和信息化建设。
（十四）负责全国人力资源和社会保障网络安全和信息化队伍建设，组织开展培训。
（十五）组织全国人力资源和社会保障网络安全和信息化工作的对外交流与合作。
（十六）负责对部本级办公自动化系统和全国视频会议系统提供技术支持服务。
（十七）具体落实部网络安全和信息化领导小组的各项工作要求，统筹、协调、组织、推动全国人力资源和社会保障网络安全和信息化工作，承担部网络安全和信息化领导小组办公室的日常工作。
（十八）承担部里交办的其他事项。
7. 建立人力资源数据库的目的
人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
8. 人力资源如何建立人才库
1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。
3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。
4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。
6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。
7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。
9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。
10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。
12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。
15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。
9. 建立人力资源数据库实施方案
人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我们可以将这些方法分为五类。
第一类：改善生产力
01
推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。
几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。
02
找出糟糕的管理者。
管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。
03
对影响生产力的因素进行管理。
许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。
04
扫除对生产力的阻碍。
找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。
05
利用金钱以外的激励手段。
大多数人都会认为员工激励是能够促进/阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理（CRM）技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性（与买家重复开展业务）和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。
06
根据工作挑战提供升职。
如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。
07
支持分享最佳实践。
人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis使用许多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。
第二类：战略性人才管理
08
衡量并奖励优秀的人员管理。
管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素（包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统）。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。
09
提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。
管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。
10
找出“冗余人员”。
企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。
11
创建故事库。
社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。
第三类：改善成功创新
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衡量、报告和奖励。
苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。
13
加强协作。
创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施（例如增加跨职能部门的互动和会面）和在线措施（企业内部社会性网络），从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。
第四类：改善员工发展和留任
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主动进行内部安排(内部安置)。
内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。
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为人才发展提供短期项目。
在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。
10. 人力资源信息库建立
表面意思是这次没戏了，下次有机会再找你，实际是一种委婉地说法。
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